Смерть продакт-менеджмента

В последние годы роль менеджера по продукту (PM) приобрела большую значимость, поскольку компании все чаще используют гибкие методологии для стимулирования инноваций и удовлетворения растущих ожиданий клиентов. Ускоряющийся темп технологического прогресса сделал управление продуктом более сложным, одновременно повысив его важность в создании успешных продуктов.

Но действительно ли управление продуктами умирает? Или оно развивается таким образом, что многим организациям трудно его поддерживать?
Прежде чем перейти к рассмотрению трудностей, с которыми сталкивается эта должность, давайте разберемся, почему управление продуктом так важно.

Обязанности менеджера по продукту различаются в разных организациях, но по своей сути управление продуктом заключается в стратегическом руководстве разработкой, запуском и развитием продукта .

Менеджеры проектов работают на стыке бизнеса, технологий и UX/дизайна.постоянно отвечая на ключевые вопросы:

• Нужна ли нашим клиентам эта функция или продукт?
• Сможем ли мы эффективно разработать эту функцию или продукт?
• Стоит ли нам разрабатывать эту функцию или продукт, учитывая наши бизнес-цели?

Эффективно работающая команда управления продуктами обеспечивает соответствие инноваций бизнес-стратегии и потребностям пользователей, способствуя долгосрочному успеху.Однако ряд системных проблем подрывает эффективность этой роли.

Несмотря на свою стратегическую важность, управление продуктами часто сталкивается со значительными препятствиями, которые мешают менеджерам по продуктам работать в полную силу. Вот шесть ключевых проблем, которые я наблюдал и которые угрожают эффективности этой роли, а также способы их решения.

Проблема №1: Неопределенные или плохо определенные роли

Многие организации, особенно те, которые только начинают внедрять Agile, не имеют четкого понимания того, чем занимаются менеджеры по продукту. Это часто приводит к тому, что менеджеров по продукту используют в качестве менеджеров проектов, которые просто управляют сроками, а не в качестве стратегических лидеров, формирующих направление развития продукта.

Без четко определенной роли руководители проектов могут потерять контроль над ключевыми решениями, что приводит к фрагментации стратегий и несогласованности действий команд.

Решение: Компаниям необходимо установить четкие ожидания от менеджеров проектов, разграничивая их от менеджеров проектов и бизнес-аналитиков. Руководство должно обеспечить менеджерам проектов полномочия для принятия решений по продукту, одновременно способствуя сотрудничеству между командами.

Проблема №2: Принуждение менеджеров проектов к выполнению слишком множества обязанностей.

Другая распространенная проблема, с которой сталкиваются менеджеры проектов, заключается в том, что многие организации — особенно крупные организации, испытывающие нехватку ресурсов, — часто перегружают менеджеров проектов, заставляя их выполнять роли Scrum-мастера и/или владельца продукта.

Менеджеры проектов могут выполнять дополнительные обязанности в течение нескольких спринтов, пока ищут сотрудников на другие должности, но принуждение их к многозадачности в долгосрочной перспективе может иметь разрушительные последствия.

Менеджеры проектов, выполняющие множество функций, быстро выгорают, и это часто сказывается на командах разработчиков, которые страдают от отсутствия лидера, сосредоточенного на решении сложных проблем для своих клиентов и бизнеса.

Решение: Организациям следует обеспечить менеджерам проектов возможность на 100% сосредоточиться на своей роли руководителя команд и создании успешных продуктов. Минимизация отвлекающих факторов крайне важна для максимизации ценности, которую приносят менеджеры проектов.

Проблема №3: ​​Ответственность без полномочий.

Менеджерам проектов часто поручают большую ответственность за успех продукта, но им не хватает полномочий для принятия важных решений.Эта проблема становится более выраженной в матричных организациях, где межфункциональные команды подчиняются разным руководителям.

Например, я видел, как руководители внезапно меняли приоритеты, основываясь на отдельных отзывах или интуиции, или даже углубляясь в детали, чтобы «помощь в управлении«Команда в рамках маркетинговой кампании или при запуске громкого проекта».

Я также наблюдал, как руководство добавляет новые ресурсы в продуктовую команду «для ускорения процесса», в то время как менеджеры проектов могут испытывать трудности с их эффективной интеграцией, особенно если им не хватает опыта работы по методологии Agile или знаний о продукте и/или пользователях.

Все эти виды неэффективного управления могут нарушать рабочие процессы и фактически сводить на нет прогресс. Хуже того, когда руководители чрезмерно контролируют свои команды, это не только приводит к снижению морального духа и увеличению текучести кадров, но и к тому, что менеджеры проектов теряют уверенность в себе и начинают полагаться на мнение руководства в определении направления работы.

Решение: Организациям следует наделить менеджеров проектов большими полномочиями по принятию решений в рамках продуктовых команд. Руководство должно доверять менеджерам проектов в вопросах руководства командой и обеспечения согласованности действий, а не подрывать их роль спонтанными изменениями и микроменеджментом.

Руководителям следует сосредоточить большую часть своего времени на том, чтобы опередить свои продуктовые команды, уделяя основное внимание будущим бизнес- и продуктовым стратегиям, которые будут реализованы как минимум через квартал (3 месяца).

Проблема №4: Руководители не всегда принимают принципы Agile.

Даже после внедрения Agile-методологии я наблюдал, как многие руководители продолжают действовать, придерживаясь традиционных управленческих подходов. Они могут по-прежнему руководить без продуктовой стратегии, навязывать жесткие планы проектов, диктовать приоритеты продукта без учета пользовательских исследований или срывать спринты изменениями в последнюю минуту.

Это часто приводит к тому, что руководители проектов и команды внедряют своего рода «псевдо-гибкую методологию» .

Руководители могут внедрять гибкие методологии лишь для галочки, не принимая по-настоящему культурные изменения, которые с ними связаны. В результате получается поверхностное следование принципам гибкой разработки, лишенное духа сотрудничества и адаптации, которые определяют этот подход.

Это может вызвать сильное разочарование у руководителей проектов и членов команды, а также помешать им в полной мере воспользоваться невероятными преимуществами истинной гибкости.

Решение: Наиболее пагубный аспект фальшивой гибкой разработки заключается в несоответствии ценностей, и менеджеры проектов и Agile-коучи должны активно устранять этот разрыв, выполняя следующие действия:

• Предоставление руководителям ориентированного на лидерство обучения Agile-методологии , соответствующего бизнес-целям, чтобы помочь им принять идею о том, что продуктовые команды самоорганизуются и могут принимать правильные решения, если им предоставить автономию и доверие.
• Поощрение регулярного взаимодействия с командами разработчиков продукта и сбора отзывов клиентов.
• Демонстрация того, как итеративная разработка приводит к лучшим результатам благодаря анализу данных.

Проблема № 5: Чрезмерное внимание к техническим навыкам в ущерб бизнесу и творчеству.

Распространенное заблуждение заключается в том, что менеджеры по продуктам должны быть высококвалифицированными техническими специалистами. Хотя техническая экспертиза может быть ценной в определенных отраслях, чрезмерное внимание к техническим навыкам может отодвинуть на второй план креативность, деловую хватку и исследования пользователей , которые имеют решающее значение для создания отличных продуктов.

Однако это не означает, что руководители проектов должны быть полностью нетехническими специалистами. В некоторых компаниях и отраслях технические специалисты по управлению проектами необходимы для успеха, особенно при решении сложных инженерных задач.

Решение: Организациям следует адаптировать требования к навыкам менеджеров проектов в зависимости от потребностей конкретных продуктов. Вместо того чтобы пытаться подогнать всех менеджеров проектов под единый шаблон, компаниям следует признать следующее:

• Для разработки некоторых продуктов требуются глубокие технические знания (например, в области искусственного интеллекта, облачной инфраструктуры и т. д.).
• Другие выигрывают от качественного пользовательского опыта, креативности или экспертных знаний рынка (например, потребительские приложения, медиаплатформы и т. д.).
• Сбалансированный набор навыков, включающий в себя исследование пользователей, стратегическое планирование и анализ бизнес-процессов, является ключом к долгосрочному успеху продукта.

Проблема №6: Другие отделы перехватывают инициативу в принятии решений по продукту.

Опытный менеджер по продукту должен определять дорожную карту продукта, основываясь на потребностях клиентов, бизнес-целях и анализе рынка. Однако в некоторых организациях другие заинтересованные стороны и/или команды (например, отделы продаж, маркетинга и т. д.) берут на себя принятие ключевых решений по продукту, часто без должного уровня исследований пользователей или стратегического анализа .

• Это может привести к несогласованности приоритетов, когда краткосрочные цели продаж преобладают над долгосрочным видением продукта, или инженерные ограничения диктуют решения по плану развития, а не потребности пользователей.

Решение: Компаниям необходимо укрепить роль менеджера проекта как стратегического лидера продукта путем:

• Поощрение межфункционального сотрудничества без подрыва ответственности руководителя проекта.
• Обеспечение того, чтобы основные решения по продукту принимались с учетом данных о клиентах, результатов тестирования удобства использования и бизнес-стратегии.
• Предоставление руководителям проектов полномочий отстаивать свою позицию, когда принимаемые решения противоречат потребностям клиентов.

Боюсь, правда в том, что… управление продуктами в большинстве крупных компаний давно умерло. #RIP

Причиной гибели является неспособность руководства распознать и устранить многие из перечисленных выше проблем. И, к сожалению, многие даже не осознают, что у них есть проблема.

Потому что со временем у них сформировался большой культ поклонников их продукции (и услуг), и клиенты продолжают возвращаться, независимо от того, насколько плоха продукция.

А теперь я поделюсь хорошими новостями!

Я видел множество стартапов, которые внедряют эффективные методы управления продуктом, а также гибкие и бережливые методологии. Эти стартапы являются движущей силой разработки продуктов, представляя собой огромную долю инноваций в технологическом секторе.

Для руководителей продуктовых команд в крупных компаниях: пришло время переосмыслить подход к разработке продуктов, потому что игнорирование функции управления продуктами не только приводит к потере талантов, но и душит инновации и обрекает ваши продукты на посредственность.

Для того чтобы управление продуктами в крупных организациях возродилось из пепла, руководители продуктовых направлений должны:

1. Чётко определите роль и разграничьте её с управлением проектами или программами.
2. Необходимо обеспечить, чтобы руководители проектов могли сосредоточиться на своей работе и не отвлекались на выполнение слишком большого количества обязанностей.
3. Предоставьте руководителям проектов полномочия, необходимые им для эффективного руководства.
4. Обеспечьте соответствие руководителей принципам Agile и итеративной разработке.
5. Сбалансируйте технические, творческие и деловые навыки в соответствии с потребностями продукта.
6. Необходимо, чтобы менеджеры проектов возглавляли разработку продуктовой стратегии, а не оставались в стороне от других команд.

После решения этих проблем управление продуктами вновь станет движущей силой инноваций и успеха в бизнесе.

Я всегда рекомендую руководителям 20 основных принципов модели продукта в качестве руководства по развитию и совершенствованию роли менеджера продукта. Компании, которые правильно это понимают, не просто выживут — они опередят конкурентов благодаря лучшим продуктам и более прочным отношениям с клиентами.

Для менеджеров проектов, сталкивающихся с этими трудностями, главный вывод таков: добивайтесь ясности в своей роли, разъясняйте заинтересованным сторонам ценность стратегического управления продуктом и используйте данные для влияния на принятие решений.

Лично я считаю, что будущее управления продуктами целиком и полностью за стартапами. Они уже переписывают правила, наделяя бесстрашных менеджеров по продуктам автономией для построения империй из бесконечного множества идей в области искусственного интеллекта.

Продуктовая революция не грядёт — она уже здесь. Ваша организация даёт менеджерам проектов возможность возглавить этот процесс, или вы роете им могилу?

Вы читали перевод статьи: The Death of Product Management.